- Geld. Nur Teil eines effizienten Anreizsystems - Flickr: Henry
Die Betriebswirtin Dr. Hüfner (2003) führt in ihrer Arbeit einen Vergleich unter fünf Autoren an, die sich mit diesem Thema auseinandergesetzt und teilweise verschiedene Anforderungen hergeleitet haben. Dabei wird deutlich, dass sich diese zwar von Autor zu Autor unterscheiden können, aber trotzdem bei bestimmten Anforderungen übereinstimmen. Für die Übersichtlichkeit allerdings beschränkt sich diese Arbeit auf jene Anforderungen, über die sich alle oder die meisten Autoren einig zu sein scheinen.
Grundlagen der Anreizsetzung
Als notwendige Anforderungen an die Effizienz eines Anreizsystems lässt sich feststellen, dass sie neben der Wirtschaftlichkeit und Leistungsorientierung zunächst einmal gerecht sein muss. Das erscheint sinnvoll, da sich interne Ungerechtigkeit ansonsten sogar demotivierend auswirkt und die Leistung dann nachlässt. Dabei richtet sich das Gerechtigkeitsempfinden jedes Einzelnen nicht absolut, sondern relativ an den gewährten Anreizen für andere aus.
Grundsätzlich gilt nämlich, dass Anreize von den Mitgliedern der Organisation wahrgenommen werden und sie zudem für sie einen ganz spezifischen und persönlichen Wert besitzen müssen. Zudem sollten variable Anteile realistisch sein und in ihrem System stabil, das heißt, dass das Leistungs-Anreiz-Verhältnis über die Zeit nicht zu Ungleichgewichten im personellen Vergleich führen darf.
Desweiteren ist es wichtig für Transparenz in dem System zu sorgen, da ein ungesehener Anreiz nur unnötig Kosten verursacht. Als letzte und besonders wichtige Anforderung gilt hier die gleichzeitige Flexibilität im Sinne eines Anreizsystems, welches sich den Gegebenheiten der Zeit anpasst und auch auf strukturelle Veränderungen reagiert. Denn wie in dieser Arbeit aufgezeigt werden konnte, befinden sich Unternehmen stärker und schneller denn je im stetigen Wandel, gerade im Zuge der Internationalisierung. Genau wie Unternehmen, müssen sich folglich auch ihre Anreizsysteme den veränderten Bedingungen anpassen. Hierzu zählen veränderte Mitarbeiterbedürfnisse oder verschiedene und wechselnde organisatorische Bedingungen, wie es in multinationalen Unternehmen der Fall ist.
Ein Anreizsystem kann demnach effizient sein, wenn es hinreichende Anforderungen erfüllt:
Tauglichkeit und Nutzen
Das Mittel muss geeignet sein, die verfolgten Ziele zu erreichen. Als solche Ziele können die Steigerung des Umsatzes, die Einhaltung von Sicherheitsvorschriften oder eine bestimmte Recycling-Quote gelten.
Vorteilhaftigkeit - Nutzen über Kosten
Die erwünschten Gewinne (nicht zwangsläufig finanziell) müssen mindestens die durch den Mitteleinsatz verursachten Verluste (z.B. Kosten) kompensieren.
Dominanz des Anreizes
Die Zielausprägung sollte nicht mit geringerem Anreizeinsatz erreicht werden können oder bei gegebenem Anreizeinsatz keine höhere Zielausprägung.
Waagschale der Gerechtigkeit - Pareto-Optimalität
Es darf kein anderes Anreizsystem existieren, das für die anreizgewährende und die anreizempfangende Seite mindestens zu demselben Nutzenniveau und für mindestens eine Seite zu einem höheren Nutzenniveau führt.
Ein Anreizsystem kann, einfach gesprochen, dann effizient genannt werden, wenn die mit ihm verbundenen Vorteile größer sind, als die Nachteile. Dies lässt sich auch vereinfacht als mathematischer Term ausdrücken:
?G=?B-?K>0!
?G = Netto-Erfolgszuwachs durch das Anreizsystem
?B = Brutto-Erfolgszuwachs durch das Anreizsystem
?K = Kostenzuwachs durch das Anreizsystem
Allerdings hat dieser Term kaum praktische Relevanz, er nicht überprüfbar ist und die Erfolge von vielen weiteren Faktoren abhängen können, wie z. B. externen Effekten. Eine eindeutig bessere Aussage über die Effizienz des Systems ließe sich durch den Vergleich unterschiedlicher Anreizsysteme treffen.
Abschließende Gestaltungsempfehlung
Vor dem Hintergrund der gewonnenen Erkenntnisse ergibt sich, dass aus der breiten Palette an materiellen und immateriellen Anreizen jene zu wählen sind, die in spezifischen Situationen den positivsten Einfluss auf die Leistung des Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern haben und mit einem nicht zu geringen variablen Anteil ausgestattet sind. Bei der Frage hingegen welche Art des Anreizes – materiell oder immateriell – eine größere Rolle spielt, sind hierfür mehrere Faktoren zur Bestimmung notwendig, wie die Branche, der Markt in dem das Unternehmen tätig ist, die Umwelt und die Unternehmensstrategie. Hüfner empfiehlt grundsätzlich materielle Anreize, da diese etwa im Allgemeinen besser steuerbar sind, wohingegen Liebrich für Unternehmen die stark in Wissensnetzwerken arbeiten, eine größere Gewichtung für immaterielle, intrinsische Anreize empfiehlt. Letzteres ergibt sich auch vor dem Hintergrund der in einem weiteren Artikel angeführten Bedeutung intrinsischer Motivation. Hierzu kann vor allem auch die Kultur der eigenen Unternehmung zählen, sodass extrinsische Instrumente zwar nicht gänzlich überflüssig gemacht werden können. Durch eine der intrinsischen Motivation förderliche Unternehmenskultur jedoch können Anreize allgemein effizienter wirken und gleichzeitig, ggf. sogar schädliche extrinsische Instrumente auf ein notwendiges Minimum reduzieren.
Quellen:
Gleitsmann, Beate M. (2007)
Internes Marketing, Unternehmenskultur und marktorientiertes Verhalten. Gabler Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden, 1. Aufl.
Lindert, Klaus (2001) Anreizsysteme und Unternehmenssteuerung. Rainer Hampp Verlag, München [u.a].
Hüfner, Katja (2003)
Anreizsysteme für Führungskräfte in multinationalen Unternehmungen. Josef Eul Verlag, Lohmar – Köln, 1. Aufl.
Liebrich, Andreas (2006)
Ziele, Anreize und Erfolg in interkulturellen, interorganisatorischen Wissensnetzwerken - Das Beispiel CEMS. Difo-Druck, Bamberg.
Grewe, Alexander (2000)
Implementierung neuer Anreizsysteme. Claus Steinle [Hrsg.]. Reiner Hampp Verlag, München.
Brandenberg, Arndt (2001) Anreizsysteme zur Unternehmenssteuerung. Gestaltungsoptionen, motivationstheoretische Herausforderungen und Lösungsansätze. Gabler, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden. 1. Aufl.
