Auch auf die Gefahr hin, als semantischer Erbsenzähler zu erscheinen, muss man doch gestehen, dass die derzeitige Beratungskultur ein wenig verwirrt. Spätestens seit dem finanziell einschneidenden Transformationsprozess vom Arbeitsamt zur Arbeitsagentur gefällt sich die öffentliche Debatte darin, nach dem Wert von Beratung zu fragen. Wie üblich kommt das zu spät und dafür zu aufgeregt. Dennoch ist nicht von der Hand zu weisen, dass die momentane Empörung in gewisser Weise berechtigt ist – nur, dass sie die Frage falsch stellt. Es kann gar nicht darum gehen, ob die Beratung, tritt sie nun als Finanz-, Kommunikations- oder psychologische Beratung auf, angemessen ist oder nicht – fraglich ist eher, ob es sich überhaupt um Beratung handelt oder hier irreführende Wortetikette angeheftet werden.
Beratung – eine paradoxe Tätigkeit
Beratung ist eine höchst paradoxe Tätigkeit. Auch dann, wenn sie sich als Consulting bezeichnet. Auf den ersten Blick ist eine Beratung eine Kommunikationsform, die die beteiligten Parteien hinsichtlich unterschiedlicher Wissensbestände trennt: Hier der Ratsucher, der etwas nicht weiß, dort der Ratgeber, der etwas weiß. Also eine alltägliche Angelegenheit und dort meist kostenlos. Tag für Tag schleppen Menschen andere Menschen mit, um sich ein neues Handy zuzulegen, fragen junge Eltern ihre Vorfahren um Rat, dozieren Arbeitskollegen am Stammtisch über problematische Sachverhalte (beispielsweise darüber, wie man sich ungebetene Ratschläge vom Hals hält).
In institutionellen Zusammenhängen, in Betrieben, Ämtern, Seminaren oder Parteien, wird die Konstellation erst so richtig tückisch – denn hier ringt der Ratsuchende die Hände, während der Berater sie sich reibt. In den Rang eines Profis erhoben, verliert der Ratgeber seine Gefälligkeit. Das hat zur Folge, dass das Anrecht darauf, einen Rat auch abzulehnen, schwindet. Dafür hat man schließlich keine Unsummen ausgegeben.
Berater und Klient – ein kompliziertes Verhältnis
Und doch geht es bei der Beratung gerade darum: Die Entscheidung über das Problem bleibt dem Ratsucher vorbehalten. Er kann, muss aber nicht den Rat annehmen. Müsste er es, dann wäre es kein Rat, sondern – in steigender Verbindlichkeit – eine Anleitung, Anweisung oder ein Befehl. Das heißt aber auch: Professionelle Ratgeber sind häufig geradezu verpflichtet, keine Ratschläge, sondern Anweisungen zu erteilen. Die Frage nach der Kompetenz des Beraters besteht deshalb weniger darin, ob der Rat gut ist, sondern, ob er sich dazu durchringen kann, seine Sicht als Empfehlung statt als Anweisung darzulegen.
Seine Entlohnung nimmt dem Berater wichtigen Spielraum, denn sie baut unweigerlich eine Erwartungshaltung bei dem Ratsuchenden auf. Zieht man das Geld ab, ist der Ratgeber im alltäglichen Bereich da in einer komfortableren Position. Fragen ihn beispielsweise Eltern, ob sie ihr widerborstiges Kind besser mit Hausarrest oder mit Taschengeldentzug bestrafen sollen, kann der Berater ohne weiteres die Art der Fragestellung als solche anzweifeln; vielleicht sollten die Eltern das Kind zum Kinderpsychologen schicken, vertrimmen oder liberal das Taschengeld erhöhen. Ein professioneller Berater, der so vorgeht, gilt bei seinem Klienten rasch als Schwätzer, der sich herausredet, sobald es einmal unangenehm wird.
Beispiel Wirtschaftsberatung
Das gilt nirgends so wie in der Wirtschaftsberatung. Der Dienstleister soll hier nicht bei der Entscheidung behilflich sein, er soll sie selbst treffen. Und gerade das kann er nicht. Daher rühren die Schwierigkeiten mit dem Berufsstand Berater – notgedrungen trivialisieren sie sich als Trainer, den Kunden als hörigen Befehlsempfänger. Die Ziele, bei deren Erreichung sie behilflich sein sollen, werden nicht hinterfragt; meist werden sie ohnehin erst dann konsultiert, wenn das Kind schon im Brunnen Luftblasen absondert, der wichtige Entscheidungsspielraum schon eingeschränkt ist. Und der Berater kann nicht wissen, was gut für seinen Kunden ist; das kann nur der wissen. Der Berater kann nicht per se wissen, was sein Kunde nicht weiß. Er kann, wenn er gut ist, aber wissen, was sein Kunde nicht weiß, was er eigentlich doch weiß.
Beratung ist kein Training
Damit soll aber nicht gesagt sein, dass Berater keinen Nutzen erbringen. Zweifelhaft ist bloß, ob sie ihn als Berater haben. Ihr Nutzen besteht darin, dass sie Entscheidungen in schwierigen Situationen erst ermöglichen – auch wenn sich diese als falsch herausstellen und nicht durch Beratung, sondern Anweisung zustande kommen. Der Berater ist die imaginäre Krücke, auf die sich ein Entscheidungsträger stützt, damit der Laden weiterläuft. Geht es schief, kann er sich immer noch vor seinem Stakeholder, vielleicht sogar Shareholder rechtfertigen, er habe schließlich hochkarätige Consultants zu Rate gezogen. Vielleicht kommt er damit auch durch. Und wohl auch deshalb beharren clevere Berater darauf, nicht als Trainer bezeichnet zu werden – obwohl, wie wir gesehen haben, sie meist nichts anderes sind. Denn da fällt es viel leichter, die Frage nach ihrer Kompetenz zu beantworten. Ein Beispiel aus der Sportwelt: Wenn schon der x-te Trainer gefeuert worden ist – der sportpsychologische Motivationsberater kann bleiben.
Bleibt nur eine Frage offen: Da man nicht als Berater auf die Welt kommt und man in der Regel Ratschläge erteilt, aber auch empfängt, ist es interessant zu wissen, wer eigentlich den Berater berät. Und was der Berater des Beraters rät.
Nuri Ortak - Promovierter Pragmalinguist mit Schwerpunkt "Überzeugungskommunikation", Textlinguistik, Dialoggrammatik. Interesse an systemischen ...
