Gesprächspartner aktivieren, eher gehemmte Mitarbeiter aus der Reserve locken, mehr Informationen gewinnen, etwas vertiefen und präzisieren – es gibt viele gute und wichtige Gründe, Gesprächspartner und Gespräche oft und konsequent zu fördern. Dabei kann man in drei Schritten vorgehen:
1. Lob und Anerkennung wie "Was Sie da sagen, finde ich interessant; ich habe es so noch gar nie betrachtet"
2. Zuhören und Aufmerksamkeit signalisieren: "Habe ich es also richtig verstanden, dass Sie der Meinung sind, dass…"
3. Vertiefen und Mehrinformationen gewinnen: "Vor allem den Punkt zur Optimierung von XY finde ich gut. Können Sie mir diesen etwas näher erklären und ein bis zwei Beispiele nennen"?
Mit diesem Modell werden die zentralen Faktoren erfolgreicher Gesprächsführung in einem Durchgang angewandt
Präzise und klar kommunizieren
Es ist erstaunlich, wie vielen Menschen es schwer fällt, genau, präzise, klar und konkret zu sprechen und zu informieren. Dies verunsichert dann gerade in Mitarbeitergesprächen oft, führt zu Missverständnissen, lässt den Mitarbeiter ratlos zurück und hinterlässt mehr Fragen als Antworten. Wie möchten Sie informiert werden – wie im ersten oder wie im zweiten Beispiel?
Erstes Beispiel: "Wir sollten nächstens darüber sprechen, wie wir dieses Problem in den Griff bekommen". Zweites Beispiel: "Die schlagartige Zunahme der Kundenreklamationen um beinahe 10 Prozent ist alarmierend. In unserer nächsten Wochenbesprechung am kommenden Montag müssen wir die Gründe analysieren und Maßnahmen ergreifen, was wir dagegen tun können".
Wer präzise kommuniziert, schafft nicht nur mehr Klarheit, sondern wirkt auch kompetenter, handlungsorientierter und selbstbewusster. Eine permanente Reflexion im Sinne von "Wie könnte ich das noch präziser mitteilen, was müssen die Mitarbeiter genau wissen, welches sind die sieben W's oder je nach Thema die klare Strukturierung helfen, präzis und genau zu kommunizieren lernen.
Anerkennung schafft die beste Grundlage
Sprechen Sie – am besten zu Beginn eines Gespräches – positive Punkte oder, wenn angebracht, Anerkennung aus – dies schafft eine gute Gesprächsatmosphäre, zeigt Wertschätzung und festigt, wo angebracht und hilfreich, das Selbstvertrauen des Mitarbeiters. "Herr XY, ich kenne und schätze Sie als sehr zuverlässigen und pflichtbewussten Mitarbeiter. Dies haben Sie zum Beispiel vor einem Monat bewiesen, als Sie ... Heute muss ich allerdings folgendes Problem mit Ihnen besprechen ..."
Die wichtigsten Grundregeln zu Feedback
Feedback hat zum Ziel, dass sich die Beteiligten ihrer Verhaltensweisen bewusst werden, einschätzen lernen, wie ihr Verhalten auf andere wirkt, sehen, was sie bei anderen auslösen. Feedback ist nur dann gut, wenn es hilfreich ist und der Klarheit und dem gegenseitigen Verstehen dient. Das Feedback hat in Mitarbeitergesprächen einen hohen Stellenwert, ist enfach in der Anwendung und gross in der Wirkung. Es wird in einem separaten Kapitel aus diesen Gründen noch ausführlicher behandelt.
Beispiele und Geschichten bleiben haften
Wer Fakteninformationen mit lebendigen, interessanten und anschaulichen Geschichten und Beispielen vermittelt oder diese in solche verpackt, wird besser verstanden, erzielt mehr Aufmerksamkeit und erhöht das Erinnerungsvermögen. Es sind vor allem die witzigen und ungewöhnlichen Geschichten, die Emotionen wachrufen und an die man sich besonders gut erinnert. Am besten lernen Menschen aus der Verallgemeinerung von Beispielen und Geschichten. Diese Art der Kommunikation lockert auch Stimmungen auf, bewirkt Sympathie und positive Gefühle.
Die Ich-Haltung mit Emotionen bewirkt mehr
Man weiß aus der Gesprächspsychologie, dass diese Art der Formulierung eine starke Wirkung hat, indem man in der Ich-Form aus der selber erlebten Gefühlssituation heraus kommuniziert. Mit Ich-Botschaften fühlt sich der Mitarbeiter nicht angegriffen und ist offener für eine Lösung und die Wirkung ist authentischer. Ein Beispiel: "Ich habe seit einigen Wochen ein ungutes Gefühl, dass Sie sich bei uns unwohl fühlen. Diese Beobachtung beschäftigt mich und ich möchte dafür die gerne Gründe herausfinden – und von Ihnen wissen, ob meine Vermutung überhaupt zutrifft."
Annahmen und Vermutungen hinterfragen
Ein Mitarbeiter kann sich wie folgt äußern: "Ich glaube, dass mein Vorgesetzter nicht viel von mir hält." Solche Verallgemeinerungen und unspezifischen Vermutungen können mit folgenden Fragen geklärt werden: "Woher genau wissen Sie, dass Herr XY von Ihnen nicht viel hält?" oder "Welche Vorfälle und Beispiele führen Sie denn zu dieser Vermutung?". Damit kommt man Problemen viel eher auf den Grund, erkennt die wahren Motive eines Anliegens oder Problems und findet damit mit einer wesentlich grösseren Chance konstruktive Lösungen.
Mitarbeiter in Lösungen und Veränderungen einbeziehen
Wer nach Meinungen fragt, Vorschläge und Anregungen von Mitarbeitern berücksichtigt und vor allem auch umsetzt und Mitarbeiter dann in Lösungen, Veränderungen und Maßnahmen einbezieht, erzielt in Gesprächen besonders nachhaltige und große Erfolge. Denn es ist gerade ein starkes Bedürfnis qualifizierter und ambitionierter Mitarbeiter, Meinungen einzubringen, eigene Ideen und Vorstellungen zu verwirklichen und – vor allem – Dinge aktiv mitgestalten und mitprägen zu können. Führungskräfte, welche dies erkennen und konsequent machen, vermitteln Selbstvertrauen in die Fähigkeiten des Mitarbeiters, sind an ihm interessiert und verhelfen ihm zu Erfolgserlebnissen. Dies ist es, was den Einbezug von Mitarbeitern in Lösungen und Veränderungen dermaßen konstruktiv und erfolgreich macht.
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Marco De Micheli - Ich bin Verlagsleiter des PRAXIUM Verlages, eines Fachverlages mit praxisbezogenen und umsetzungsorientierten Fachinformationen für ...
