Beispiele, messbare Fakten, konkrete Vorfälle und dergleichen sollten klar kommuniziert werden, und zwar etwa im Fehlverhalten und im gewünschten Verhalten oder in einer mangelnden Leistung und wie sich diese bemerkbar macht und in der klaren Erwartung einer genügenden Leistung. Dabei kann es sich auch um quantitative und qualitative Zielsetzungen von Projekten oder Teilaufgaben handeln.
Beschreiben statt bewerten
Damit Sie den Mitarbeiter erreichen, müssen Sie sein Verhalten oder konkrete Leistungen ebenso wie deren Auswirkungen möglichst genau beschreiben. Je präziser und detaillierter Ihre Beschreibung ist, desto weniger ist der Partner auf Spekulationen angewiesen, und desto klarer wird sein Bild von dem fraglichen Verhalten und seinen Folgen.
Stellenwert und die Bedeutung der Leistung unterstreichen
Die Bedeutung einer Leistung – für den Mitarbeiter selber, das Team, die Abteilung und das Unternehmen – muss einem Mitarbeiter absolut klar sein und er muss die Zusammenhänge erkennen. Denn damit können das Verantwortungsbewusstsein und die Tragweite von Fehlern und deren Konsequenzen erhöht werden und die Bedeutung der eigenen Tätigkeit wird auf motivierende Art gesteigert.
Standortbestimmung oder Beurteilung
Zu einer fairen Beurteilung zählt, dass der Mitarbeiter vorab die Kriterien genau kennt, nach denen er beurteilt wird, da er die Möglichkeit haben muss, sein Handeln auf diese Kriterien auszurichten. Dies kann er nur dann, wenn ihm die Kriterien schon zu Beginn des Beurteilungszeitraums bekannt sind und ihm diese auch im Leistungs- und Verhaltenszusammenhang absolut klar und deren Relevanz für ihn nachvollziehbar sind.
Konkrete Kritik anhand von Beispielen
Bei Kritikgesprächen tragen Fakten, Arbeitsbeispiele, konkrete Vorfälle oder Verhaltensweisen, wenn möglich messbare Unterlagen oder Auswirkungen auf Personen und Unternehmen zur Sachlichkeit und Konkretisierung bei. Entschärfen Sie Konflikt- oder Kritikgespräche mit folgender Einleitung: "Ich habe gestern vom Vorfall XY erfahren – dies hat mich sehr beschäftigt. Zuerst aber möchte ich dazu Ihre Meinung und Ihre Sicht der Dinge erfahren, damit ich ein faires und objektives Urteil fällen kann."
Gesprächsabschluss: Messbare und konkrete Vereinbarungen
Beenden Sie ein Beurteilungsgespräch immer mit konkreten Zielen, Maßnahmen-Vereinbarungen, Terminen und bieten Sie konkrete Hilfestellungen an. "Wir müssen diese Leistungsdefizite gemeinsam beseitigen – ich möchte Ihnen dabei auch helfen. Wo oder wie könnte ich Sie dabei am besten unterstützen?". Es kann bei der konkreten Besprechung und Entscheidung von Maßnahmen vorteilhaft sein, direkte Vorgesetzte, Personalfachleute, Abteilungskollegen, Moderatoren miteinzubeziehen oder dies in der Schlussphase bei der Maßnahmenabklärung zu tun.
Nicht den Menschen, sondern die Leistung beurteilen
Eine wichtige Grundregel für die Beurteilung lautet, dass nicht der Mensch beurteilt wird, sondern immer nur seine Leistung und sein Verhalten. Eine Beurteilung des Menschen steht weder dem Vorgesetzten noch dem Unternehmen zu. Die Beurteilung hat sich auf die Aspekte zu beschränken, für die ein Mitarbeiter eingestellt ist und entlöhnt wird.
Was ist veränderbar und was nicht?
Dies ist eine zentrale Überlegung, die wesentlich zu konstruktiven Beurteilungsgesprächen beiträgt. Nicht veränderbare Mängel können wegen fehlender Ausbildung bestehen (ohne Buchhaltungsgrundlagen kann eine Sekretärin sich auch in einfachen Buchungen nicht verbessern) oder durch stark ausgeprägte Persönlichkeitseigenschaften (ein eher chaotischer, sich auf das "big picture" orientierender Mitarbeiter kann sehr kreativ sein, aber wesentlich mehr Mühe haben, Detailfehler in Statistiken festzustellen).
Wahrnehmungsfehler
Menschliche Wahrnehmung erfolgt immer selektiv, nimmt nur einen Ausschnitt der Realität wahr und geht durch einen oft verfälschenden und wenig objektiven Filter. Vorurteile, Sympathien, eigene Wertvorstellungen, Generation, Alter, moralische oder charakterliche Gemeinsamkeiten, Geschlecht und so fort sind Faktoren, welche die Wahrnehmung beeinflussen und eine negative Wirkung auf die objektivität haben können. Ausschliessen kann man diese nie ganz, aber allein schon deren Bewusstsein und kritische Auseinandersetzung mit möglichen Filtern wirkt einer unfairen, unsachlichen Beurteilung entgegen
Mehr zum Thema erfahren Sie in diesem HR-Blog. Weitere Infos zum Thema bei Robert Müller: Systematische Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarungen. Zürich: Praxium, ISBN 978-395227-12-54.
Marco De Micheli - Ich bin Verlagsleiter des PRAXIUM Verlages, eines Fachverlages mit praxisbezogenen und umsetzungsorientierten Fachinformationen für ...
