- Verhandeln - Prof. Dr. Mintken
Mit dem sachbezogenen Verhandeln soll erreicht werden, dass alle Beteiligten durch das Verhandlungsergebnis gewinnen, dies ist eine Win-Win-Strategie. Entwickelt wurde diese Strategie bereits im letzten Viertel des 20. Jahrhunderts in den USA an der Harvard-Universität in Cambridge, Massachusetts. Das sachbezogene Verhandeln kann in allen Lebensbereichen angewandt werden. Je größer die Bereitschaft der Beteiligten zu konstruktiven Lösungen ist, desto größer sind die Erfolgsaussichten für das sachbezogene Verhandeln.
Privat und beruflich Konsens statt Konfrontation
Privat kaufen und verkaufen, Verhalten zwischen verschiedenen Personen abstimmen oder die berufliche Arbeitssituation sind typische Quellen für Konflikte. Meistens können derartige Konflikte nicht auf die lange Bank geschoben werden, sondern es ist eine zügige Lösung erforderlich. Der entstehende Zeitdruck ist allerdings ein zweischneidiger Faktor: Auf der einen Seite behindert Zeitdruck möglicherweise die genaue Situationsanalyse, auf der anderen Seite fördert ein gewisser Zeitdruck auch die Abschlussbereitschaft. Für die weitere Zusammenarbeit der Beteiligten ist eine konsensorientierte Lösung hilfreich, bei der es keine Verlierer gibt.
Mit vier strategischen Regeln zur Kooperation
Für das sachbezogene Verhandeln gibt es vier Grundregeln:
- Interessen erkennen statt Positionen
- Trennen statt Vermischen
- Wahlmöglichkeiten suchen statt Fixierung
- objektive Kriterien nutzen statt subjektive Einschätzungen
Diese strategischen Grundsätze begünstigen den Blick nach vorne, das Beharren auf starren Einstellungen und die Suche nach dem Verschulden sind dagegen vergangenheitsorientiert und behindern meistens eine konstruktive Lösung. Beachten die Beteiligten diese vier Grundregeln nach dem Harvard-Konzept, wird eine Win-Win-Lösung möglich. Im Idealfall gewinnen alle, niemand verliert sein Gesicht.
Interessen statt Positionen erweitern die Perspektive
Hinter den geltend gemachten Positionen stehen Interessen der vortragenden Seite. Die vorgetragenen Positionen sind meistens eng formuliert, im Extremfall sind sie fundamentalistisch. Dagegen eröffnen die Interessen häufig einen größeren Verhandlungsspielraum. Von den Positionen zu den Interessen der Beteiligten gelangt man meistens mit der Frage nach dem Warum. Es sollten stets die Interessen, nicht die Positionen in den Mittelpunkt gestellt werden. Dadurch wird es möglich, solche Interessen zu erkennen, die sich miteinander vereinbaren lassen, wenn auch manchmal nur teilweise. An diese gemeinsamen Interessen kann angeknüpft werden.
Trennen statt Vermischen verringert Blockaden durch Gefühle
Die Verbindung zwischen Emotionen und dem Sachproblem behindert in der Regel die Problemlösung. Dies wird besonders deutlich beim aggressiven Verhalten eines Beteiligten. Das Sachproblem und die Gefühle müssen daher getrennt betrachtet werden. Dann besteht die Chance, Sachprobleme zu lösen, auch wenn im Bereich der Gefühle keine Übereinstimmung zwischen den beteiligten Personen gefunden wird.
Wahlmöglichkeiten statt Fixierung eröffnen Alternativen
Die vorschnelle Festlegung auf nur eine Lösungsmöglichkeit behindert die Kreativität. Die Beteiligten sollten daher zunächst eine Palette von Lösungsmöglichkeiten entwickeln, je nach Verhandlungsklima getrennt oder gemeinsam. Günstig für die Entwicklung von Alternativen ist es, sich gedanklich in die Position des Anderen zu versetzen und die Sache aus dessen Interessenlage zu betrachten. Vor der Entscheidung sollten verschiedene Wahlmöglichkeiten zur Auswahl stehen. Bei grundsätzlicher Kooperationsbereitschaft der Beteiligten ergibt sich daraus die Chance, den Verhandlungskonflikt auf die gemeinsame Suche nach der besten Lösungsmöglichkeit zu reduzieren.
Objektive Kriterien statt subjektiver Einschätzungen ermöglichen faire Problemlösung
Es müssen vor der Entscheidung faire, neutrale Kriterien für die Auswahl der besten Lösung vereinbart werden, wie zum Beispiel die Summe der Vorteile für alle Beteiligten, der niedrigste Aufwand oder der Vorschlag eines gemeinsam bestimmten Experten. Das Ergebnis soll so weit es geht auf objektive Entscheidungskriterien wie Geld, Zeit oder Mengenangaben aufgebaut werden. Die möglichst objektive Bewertung der Alternativen ist eine wertvolle Entscheidungshilfe, um eine für alle Beteiligten faire Entscheidung finden zu können.
Vereinbarung zur Ergebnissicherung
Am Schluss einer Verhandlung steht ein Ergebnis, im Erfolgsfall eine Vereinbarung. Nach Abschluss der Vereinbarung kommt es darauf an, diese dauerhaft in die Wirklichkeit umzusetzen.
Literatur- und Quellenhinweise
- Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce: Das Harvard-Konzept: Sachgerecht verhandeln - erfolgreich verhandeln. 23. Aufl. Campus-Verlag Frankfurt, New York 2009
- Mintken, Karl-Heinz: Kommunikation und Konfliktlösung. 3. Aufl. Verlag Monsenstein & Vannerdat Münster 2005
Karl-Heinz Mintken - Prof. Dr. Karl-Heinz Mintken VDI Freier Wissenschaftler Dipl.-Päd. Dipl.-Ing. Aktuell: Lehr- und Prüfungstätigkeit ...
