Klaus Volkert, Peter Hartz, Klaus Zumwinkel, der Fall Siemens.... Deutschlands Manager und seine Unternehmen kommen bei dem Thema Korruption nicht aus dem Schlagzeilen heraus. Galt Deutschland in Bezug auf Korruption früher noch als Saubermann, ist heute klar, dass der Missbrauch von anvertrauter Macht zum privaten Vorteil verbreiteter ist als angenommen. Wer Korruption in seinem Umfeld vermeiden oder bekämpfen will, sollte versuchen, den menschlichen Faktor verstehen.
Business as usual?
Hinter jeder Form von Korruption stecken Menschen – manchmal sind es einzelne Personen, manchmal ist es eine Gruppe. Eine verblüffende Erkenntnis der Forschung ist, dass korrupte Individuen sich selbst nicht als korrupt ansehen.
Professor Anand von der University of Arkansas fand heraus, dass verschiedene Taktiken benutzt werden, um für sich selbst eine rationale Erklärung zu finden. Er identifizierte die sechs verbreitetsten Taktiken, die entweder bereits im Vorfeld installiert werden, um das Aufkommen von Schuld zu verhindern oder im Nachhinein, um sich selbst zu vergeben. Eine dieser Taktiken ist die Ablehnung von Verantwortung: „Jeder macht es. Was kann ich also dagegen tun?“ Der Mitarbeiter macht sich vor, gar keine andere Wahl zu haben. Eine andere Taktik nennt Prof. Anand „Berufung auf höhere Instanzen“. Der Mitarbeiter argumentiert, dass er aufgrund eines höherrangigen Wertes so gehandelt hat, zum Beipsiel um etwas Gutes für das Unternehmen zu erreichen oder aus Loyalität zu dem eigenen Chef. Die Taktik des „Bilanzausgleichs“ wiederum wird genutzt, wenn Personen glauben, dass sie sich durch gute Arbeit einen Bonus verdient hätten.
Die Funktion dieser Rationalisierungstaktiken ist ganz einfach: Der Mitarbeiter kann weiterhin an seine moralische Integrität und seinen Nutzen für das Unternehmen glauben. Das Problem dabei ist, dass korrupte Praktiken zur Routine werden, sich möglicherweise ausbreiten und neue, integre Mitarbeiter auf diesem Weg sozialisiert werden können. Je verbreiteter Korruption ist, desto mehr erodieren die individuellen psychologischen Schranken gegen korruptes Verhalten. Verhindert man dies nicht, kann sich Korruption wie im Fall Siemens oder Volkswagen umfassend verankern und schwerwiegende Schäden verursachen.
Identifizieren Sie besonders gefährdete Stellen und Arbeitsbereiche. Außerdem sollten Sie darauf achten, ob sich sogenannte „social cocoons“ gebildet haben, die ihre eigenen Normen entwickelt haben.
Werden Sie aufmerksam für beschönigende Ausdrücke. Die Nutzung einer euphemistischen Sprache, in der korrupte Praktiken positiv umdefiniert werden, ist einer der wichtigsten Indikatoren.
Wie integer sind eigentlich die eigenen Mitarbeiter?
Mehrere Untersuchungen der Arbeitsstelle der Forensischen Psychologie der TU Darmstadt haben zu der Erkenntnis geführt, dass es eine grundlegende Dimension Integrität gibt. Integrität ist ein Zusammenspiel positiv besetzter Eigenschaften und Werte. Dazu gehören zum Beispiel Gewissenhaftigkeit, Verlässlichkeit, Leistungsbereitschaft, Pflichtgefühl und Aufrichtigkeit. Ein Mensch mit niedrigen Integritätswerten ist anfälliger für problematisches Verhalten wie unerlaubten Fehlzeiten, Diebstahl, Veruntreuung, Betrug und Korruption. Aber wie kann man in einem Einstellungsgespräch herausfinden, ob der Gegenüber ein integrer Mensch ist? Ein problematischer Bewerber verrät sich eben nicht dadurch, dass er im Gespräch keinen Blickkontakt hält oder unruhig auf dem Stuhl hin und her rutscht. Zudem können manche Menschen solche Situationen sehr gut steuern. Professor Westhoff von der TU Dresden nennt das „Impression Management“.
Setzen Sie Integritätstest ein, wenn Sie sich bei einer Einstellung unsicher sind, z.B. den Psychologischen Integritätstest PIT von der TU Darmstadt oder das Persönlichkeitsinventar zur Integritätsabschätzung von Professor Schuler.
Wie kann man seinen Bereich vor Korruption schützen?
Viele Unternehmen haben mittlerweile unterschiedlichste organisatorische Maßnahmen gegen Korruption etabliert, dazu gehören Ombudsmann Offices oder Codes of Conduct. Untersuchungen zeigen allerdings, dass es äußerst schwer ist, Korruption auszumerzen, wenn sie bereits etabliert ist. Daher sollte man in gefährdeten Bereichen besonders viel Wert auf Prävention gelegt werden.
Professor Anand empfiehlt, regelmäßig das Bewusstsein der Mitarbeiter für diese Problematik zu schärfen, zum Beispiel mit dem „Headline Test“, bei dem man zukünftige kritische Entscheidungen diskutiert und die Perspektive von Dritten einnimmt: Was würden Kunden oder Shareholder darüber denken, wenn sie darüber in der Zeitung lesen würden? Für Bereiche, die mit ergebnisorientierten Zielvereinbarungen arbeiten, empfiehlt Anand, auch prozessorientierte Messkriterien einzuarbeiten. Diese beleuchten mehr die Frage, wie ein Ergebnis zustande gekommen ist.
Fazit
Der Kampf gegen Korruption beginnt in den Köpfen der Mitarbeiter. Wenn korrupte Praktiken schon tief im Unternehmen verankert sind, sollte man schnell handeln und sich gar nichts erst auf Entschuldigungen einlassen. Manchmal hilft dann nur noch ein externer Change Agent, denn oft fällt der Apfel nicht weit vom Stamm. Eine der wichtigsten Maßnahmen für jeden Manager zur Vermeidung von Korruption ist aber immer noch das eigene Vorbildverhalten.
Quellen
Anand, V. Ashford, B. & Joshi, M. (2005). Business as usual: The acceptance and perpetuation of corruption in organizations. Academy of Management Executive, Vol. 19, No. 4.
Aguilera, R. (2008). The dark side of authority: Antecedents, mechanisms, and outcomes of organizational corruption. Journal of Business Ethics, vol. 77, issue 4, pages 431-449.
Miriam Luckhardt - Miriam Luckhardt ist Wirtschaftspsychologin und war 14 Jahre in der Industrie zu Hause; jetzt ist sie im öffentlichen Dienst ...
